“Komandasını dinləyən və cəmiyyətdə baş verən tendensiyaları ətraflı şəkildə qavraya, sezə bilən lider həm təşkilata, həm də heyətə faydalı olan daha əsaslı və məlumatlı qərarlar qəbul edir”.
Bu sözləri Oxu.Az-a müsahibəsi zamanı özəl və dövlət sektorlarının idarəçiliyi və liderlik üzrə ekspert, Birləşmiş Krallıq İdarəçilik İnstitutunun, ABŞ-nin İctimai Siyasi Münasibətlər və İdarəçilik üzrə Qlobal Şərəf Cəmiyyətinin fəxri üzvü Samir Novruzov deyib.
Belə ki, o, özəl və dövlət sektorlarının idarəçiliyi və liderlik üzrə ekspert, Birləşmiş Krallıq İdarəçilik İnstitutunun, ABŞ-nin İctimai Siyasi Münasibətlər və İdarəçilik üzrə Qlobal Şərəf Cəmiyyətinin fəxri üzvüdür.
Həmçinin, Samir Novruzov Birləşmiş Krallığın Kardif Universitetinin MBA, ABŞ-nin Merilend Universitetinin Publik və Dövlət İdarəçiliyi üzrə master dərəcələrini fərqlənmə diplomları ilə bitirib. Merilend Universitetində bakalavr səviyyəsində Layihələrin İdarəolunması, master səviyyəsində İdarəçilik Konsaltinqi, Liderlik və Təşkilati Davranış, Qlobal Biznesdə Etiket və Mədəniyyət sahələrinin tədrisi ilə məşğul olub, Anadolu Universitetində eyni sahələrə aid mövzularda seminarlar təşkil etmişdir. İdarəçilik və Liderlik barədə məqalələri beynəlxalq elmi jurnallarda dərc olunub.
Həmin müsahibəni təqdim edirik:
– Bugünkü biznes mühitində uğurlu liderin ən vacib keyfiyyətlərini nədə görürsünüz?
– Bu gün uğurlu lider uyğunlaşabilən, adaptiv, strateji və empatik olmalıdır. Texnologiya və bazar tələblərindəki sürətli dəyişikliklərlə uyğunlaşma qabiliyyəti liderlərin təşkilatlarının qeyri-müəyyənliklərini idarə edə bilməsini təmin edir. Strateji düşüncə liderlərə qısamüddətli hədəflərlə uzun müddətdə nail oluna biləcək hədəfləri uyğunlaşdırmağa imkan verir. Empatiya isə müsbət iş mühiti mədəniyyətini inkişaf etdirərək, işçilərin işə cəlb olunmasında aktivliyin artırılmasını və innovasiyaları təşviq edir. Şəxsi təcrübəmə görə, komandasını dinləyən və cəmiyyətdə baş verən tendensiyaları ətraflı şəkildə qavraya, sezə bilən lider həm təşkilata, həm də heyətə faydalı olan daha əsaslı və məlumatlı qərarlar qəbul edir.
– Effektiv idarəetmə təşkilatın fəaliyyətinə və böyüməsinə necə təsir edir?
– Effektiv idarəetmə təşkilatın uğurunun təməl daşıdır. O, resursların səmərəli şəkildə bölüşdürülməsini, proseslərin rasionallaşdırılmasını və komanda üzvlərinin ən yaxşı səylərini göstərməyə həvəsləndirilməsini təmin edir. Yaxşı idarəetmə strategiyanı icra edilə bilən addımlara çevirir və bütün səviyyələrdə ünsiyyəti asanlaşdırır.
Bu, təkcə məhsuldarlığı təmin etmir, həm də innovasiyaların inkişaf edə biləcəyi bir mühit yaradır. Əsaslı uğur izi olan şirkətlərin ortaq cəhətlərindən biri də oxşar uğurlu idarə etmə sistemlərini tətbiq etmələridir.
– Uğurlu idarə sistemləri olaraq hansıları nəzərdə tutursunuz?
– “Agile”(Çevik və ya Elastik) və “Lean” (Səmərəli və ya Yalın) müasir idarəetmənin uğurlu təməl sistemlərindəndir. Hər iki metodologiya, performansın yaxşılaşdırılması üçün inteqrasiya edilmiş sistemlər olaraq dəyərli olduqları sübut olunub. Hər iki metodologiya komandaları gücləndirmək, şəffaflığı təşviq etmək və davamlı öyrənmə mədəniyyətini inkişaf etdirmək kimi ümumi prinsipləri bölüşür.
– Bəhs etdiyiniz İdarəetmə Sistemləri hansı sahələrdə tətbiq edilir?
– “Lean” – Yalın İdarəetmə təşkilatlara 70 ildən artıqdır ki, dəyər yaratmağa kömək edir. 1940-cı illərdən bəri, mənşəyi “Toyota” İstehsal Sistemində olan Yalın Idarəetmə istehsaldan tutmuş xidmət əməliyyatlarına kimi prosesləri əhatə edir. Tezliklə, qabaqcıl şirkətlərə, hökumətlərə və qeyri-hökumət təşkilatlarının demək olar ki, hər bir şöbə və funksiyalarına yayıldı.
Yalın İdarəetmə sisteminə üz tutan təşkilatlar itkiləri azaldır, məhsulun keyfiyyətini, müştəri məmnuniyyətini və işçilərin işə cəlb edilməsini yaxşılaşdırır və bunların eyni anda əldə olunmasını hədəfə alır. Üstəlik, bu şirkətlər davamlı təkmilləşdirmə və çevik iş prosesləri zehniyyətini qəbul edirlər ki, bu zaman bütün işçilər təşkilatın zamanla daha da yaxşılaşması üçün yeni ideyalar və təkliflər verirlər. Dəyər yaratmayan öhdəliklərdən tamamilə uzaqlaşaraq, müştərilər üçün vacib olan tapşırıqlara önəm və diqqət yetirirlər.
“Agile” nisbətən yenidir, 1990-cı illərdə proqram təminatının hazırlanmasında yaranıb və 2001-ci ildə “Agile” Manifestinin buraxılması ilə sürətlənib. Son onillikdə “Agile” sürətlə İT və telekommunikasiya sahələri ilə yanaşı bankçılıq kimi digər sənaye sahələrinə, daha yaxınlarda isə mədənçıxarma və neft-qaz kimi ağır sənaye sahələrinə yayılıb. Ardıcıl və vaxt aparan ənənəvi istehsal və xidmət proseslərindən fərqli olaraq, “Agile” daha sürətli və daha çevikdir.
Çevik modellər yeni məhsul və ya xidmətin ilkin prototipini müştərilərə mümkün qədər tez çatdırmaq məqsədi daşıyan ardıcıl inkişaf tələb edir. Komandalar daha sonra rəy toplayır və məhsul və ya xidməti zamanla təkmilləşdirərək sürətli dövrlərdə (sprintlərdə) təkrarlayırlar. Hal-hazırda “Agile” prinsipləri uğurlu idarəetmə modeli, yanaşması olaraq tək istehsal və xidmət proseslərinə deyil, bütün idarəetmə proseslərində və fəaliyyət sahələrində tətbiq olunmağa başlanılıb.
– Dünya məşhur şirkətlərdən hansılar “Agile”, hansıları isə “Lean” idarəetmə sistemlərindən istifadə edirlər?
– “Agile” – Çevik təşkilatlar təbiətinə görə performansyönümlüdür. Bu cür yanaşma ilə irəliləyən təşkilatlar qoyulmuş hədəflərə nisbətdə idarəetmənin təsirlərini və göstərilən performansda yeni yanaşmaların tətbiqini araşdırır, ümumi biznesə təsirlərini ölçürlər. Çevik təşkilatlar məhz komandalar arasında qarşılıqlı əlaqə və ünsiyyəti asanlaşdırmağı bacardıqları üçün uğur əldə edə bilirlər. “Alphabet”, “Apple”, IBM, “Nvidia”, “Microsoft”, P&G, “Cisco”, “PlayStation Network”, “PayPal”, “Google”, “Spotify” kimi şirkətlər “Agile” tətbiqlərindəndir.
“Lean” – Yalın idarəetmə sisteminin mənşəyi “Toyota” Korporasiyasının dünyaca məşhur etdiyi “Toyota” İstehsalat Sistemindən (TİS) gəlir. TİS itkilərin azaldılması, davamlı inkişaf və insanlara hörmət əsas prioritet təşkil edir. “Toyota”nın artıq istehsaldakı uğuru onu dünyada ən gəlirli avtomobil istehsalçılarından birinə çevirib. TİS sistemi uğurlu Total Keyfiyyətin İdarəolunması modeli olaraq avtomobillər və xidmətlər daxil olmaqla “Toyota” Motor Korporasiyasının bütün sahələrində tətbiq edilir.
“Toyota”dan əlavə olaraq, “Amazon”, “Ford”, “General Electrics”, “Caterpillar”, “Adidas”, “Nike”, “Sony”, “Samsung” kimi dünyaca məşhur şirkətlərdə tətbiq olunur.
– Hər iki idarəetmə sisteminin eyni anda tətbiqi mümkündürmü və müsbət nəticələr verirmi?
– Uğurlu şirkətlərin hər iki metodologiyanı tətbiq etmələri istisna olunmur. Hətta 2000-ci illərdən başlayaraq, “Motorolla” şirkətinin defektlərin azaldılmasına fokuslanan “Six Sigma” ( Altı Siqma) nın və “Lean” İdarəetmə fəlsəfəsi ilə birləşməsi biznes proseslərin idarə olunmasında müsbət nəticələr əldə etməklə birgə, təşkilatlarda qüsurları aradan qaldırmaq mədəniyyətini inkişaf etdirməsi elmi əsaslarla sübut olunduğuna görə aparıcı təşkilatlar eyni anda vahid idarə sistemi olaraq “Lean Six Sigma”nı tətbiq etməyə başladılar.
– “Toyota” İstehsalat Sisteminin unikallığı nədən ibarətdir? İzah edə bilərsiniz?
– “Toyota” İstehsal Sisteminin əsas fəlsəfəsi iki sütuna əsaslanır. Birinci sütun jidokadır – “insan toxunuşu ilə avtomatlaşdırma” kimi tərcümə olunur. Qüsurlu məhsulların istehsalının qarşısını almaq üçün anormallıqlar aşkar edildikdə istehsalı dərhal dayandırmaq və məhsuldarlığı artırmaq konsepsiyalarına əsaslanır. Başqa sözlə, bir avtomatlaşdırma sistemini tətbiq etməzdən öncə, yapon dilində müvafiq olaraq muda, mura, muri kimi tanınan dəyər yaratmayan tapşırıqları, itkiləri, uyğunsuzluqları və əsassız tələbləri aradan qaldırmaq lazımdır ki, hər bir heyət üzvü müstəqil şəkildə öz öhdəliyini yerinə yetirə bilsin.
İkinci sütun Just-In-Time – Tam zamanında kimi tərcümə olunur. İstehsal proseslərinin sinxronlaşdırılması konsepsiyasına əsaslanaraq, bütün istehsalat vahidlərini və onların istehsal proseslərini, yalnız lazım olanı, lazım olduqda və lazımi miqdarda istehsal etmək proseslərini davamlı bir axına və qanunauyğunluğa çevirmək məqsədi daşıyır. Bu iki sütun müştərilərin tələblərinə cavab verən avtomobilləri tez, aşağı qiymətə və yüksək keyfiyyətlə istehsal etməyə imkan verir. JİT- yanaşmasında mal qalığı (artıq məhsul) saxlanılmır. Ehtiyat malların saxlanılması üçün xərclər azaldığına görə də, səmərəlilik artır. Mövcud şərait də Sıfır İnventar sistemi ilə fəaliyyət göstərməsinə izin verir.
Bu sistemin yaradılmasının tarixi səbəbləri olaraq Yaponiyada torpaq sahələri və təbii ehtiyatların qıtlığı və bu səbəbdən də, Yaponların itkilərdən ehtiyat etmələri ilə əlaqələndirmək mümkündür.
– Belə çıxır ki, “Toyota” İstehsalat Sistemində inventar və anbar qalığı ümumiyyətlə olmur?
– Bir şirkətin sıfır inventarla çalışması qeyri mümkün görünsə də, “Toyota” miqyasında olan şirkətlər təchizat zəncirinin tərkibində olan tərəfdaş şirkətlərin, tədarükçü, podratçı və kontraktorların hesabına buna nail ola bilməsi mümkün görünür. Baxmayaraq, bəzi araşdırmaçılar Sıfır İnventar sisteminin mif olduğunu bəyan etsələr də, inventar sayı və mal qalığının sıfıra doğru minimallaşdırılmasının mümkün olduğunu da qeydə alırlar.
Burda əsas diqqət olunmalı məsələ tədarük zəncirinin səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artırılması, xərclərin azalması və xidmət səviyyəsinin qaldırılmasıdır. JİT sistemində hər hansı istehsal və ya xidmət sisteminin bütün hissələri, xüsusən də insanlar bir-birinə bağlıdır. Onlar bir-birlərini məlumatlandırırlar və uğurlu nəticələrə nail olmaqdan bir-birindən asılıdırlar. Bu təcrübə Yapon dilindən “yaxşılığa doğru dəyişmək” mənasını verən Kaizen terminindən qaynaqlanır.
– Yəqin ki, uğurlu İdarəçilik Sistemlərinin tətbiqi üçün uğurlu liderliyin olması şərtdir. Sizcə, liderlik xüsusiyyətləri təşkilati öhdəliklərə və işçilərin mənəviyyatına necə təsir edir?
– Liderlik tərzi həm təşkilati öhdəliklərə, yəni az öncə bəhs etdiyimiz İdarəetmə Sistemlərinin tətbiqinə, həm də işçilərin mənəviyyatına dərin təsir göstərir. Vizyon yaradan və inklüziv mədəniyyəti inkişaf etdirməklə işçiləri ruhlandıran, həvəsləndirən liderlik üslubu çox zaman daha yüksək öhdəlik və iş məmnuniyyətinə səbəb olur.
Digər tərəfdən, avtoritar üslub isə qısa müddətdə müsbət nəticələr verə bilməsinə baxmayaraq, işdən ayrılmalara və yüksək işçi dövriyyəsinə (yəni, heyətin tez-tez işdən ayrılmasına və yeniləri ilə əvəzlənməsinə) səbəb ola bilər. Şəxsi təcrübəmdən deyə bilərəm ki, qarşılıqlı inam, açıq ünsiyyət və ortaq məqsədləri təşviq edən liderlik tərzi heyətin mənəviyyatını yaxşılaşdırmaqla bərabər, həm də təşkilati sədaqəti və uzunmüddətli uğuru təşviq edir. Qeyd etdiyim münasibətlər və qanunauyğunluqlar həmçinin “Open Journal of Business and Management” beynəlxalq elmi jurnalında dərc olunmuş “Liderlik Xüsusiyyətlərinin Təşkilati Öhdəliklərdə Rolu” (DOI: 10.4236/ojbm.2024.125179 ) adlı məqaləmdəki tədqiqatda da isbat olunur. Araşdırmada tədqiq olunan beynəlxalq şirkətin Azərbaycanlı CEO-su müsahibəsində “qamçı və kökə” yəni, cəza və mükafatlandırma təməli üzərində qurulmuş idarəçilik üslubunun, özünün uğurlu liderliyinin məhsulu və idarəçi kimi müvəffəqiyyəti olduğuna qətiyyətli şəkildə hesab edir. Lakin, sorğu və araşdırmanın nəticələri tam əksini, təşkilatda liderlik krizinin mövcudluğunu və toksik mühitin hökm sürdüyünü göstərmiş olur. Bir müddət sonra, müvafiq təşkilatın rəhbərliyi idarəçiliyindəki qüsurları aradan qaldırması üçün bir sıra strateji cəhdlər göstərməsinə baxmayaraq əsaslı, dayanıqlı nəticə əldə edə bilməməsi məlum olur. Yəni, liderlik birbaşa olaraq qurumun nəinki bugünkü performansına təsir göstərir, qurumun gələcək taleyini də müəyyənləşdirmiş olur.
– Güclü liderlik yerli iqtisadi inkişafa necə kömək edə bilər?
– Güclü liderlik innovasiyaları təşviq etmək, yerli biznesləri dəstəkləmək və iş yerlərini yaratmaqla yerli iqtisadi inkişafda həlledici rol oynayır. Sosial məsuliyyətə sadiq olan liderlər KOB-ların dəstəklənməsi və ya davamlılıq və ətraf mühitə faydalı olan layihələrinin başlanması kimi cəmiyyətə fayda verən təşəbbüsləri irəli sürə bilirlər. Əməkdaşlıq etdiyim təşkilatların idarəetməsini sahmana saldığımız zaman, təşkilatla yanaşı onunla tərəfdaşlıq və əməkdaşlıq edən təşkilatların, tədarükçü və təchizatçıların da böyüməsinin, onların da resurslara, bilik və təlimatlara malik olmasının önəmli olduğunu müəyyənləşdirmiş, tətbiq etməyə çalışmışıq. Bu, zəncirvari effekt yaradır – müəssisələr inkişaf etdikdə yerli iqtisadiyyata yenidən investisiya qoyurlar, bu da iş yerlərinin yaradılmasına, daha yaxşı infrastruktura və ümumi iqtisadi artıma gətirib çıxarır.
– Təşkilatlarda gələcək liderləri inkişaf etdirmək üçün hansı strategiyaları tövsiyə edirsiniz?
– Gələcək liderləri inkişaf etdirmək, mentorluğa, davamlı öyrənməyə və praktiki təcrübəyə düşünülmüş şəkildə diqqət yetirməyi tələb edir. Təşkilatlar yalnız idarəçilik bacarıqlarını öyrətməklə yanaşı, həm də emosional intellektə, uyğunlaşma qabiliyyətinə və strateji düşüncəyə diqqət yetirən liderliyin inkişafı proqramlarına sərmayə qoymalıdırlar.
Yüksək potensiallı işçilərə layihələrə rəhbərlik etmək və ya çarpaz funksional komandalarda iştirak etmək imkanlarını yaratmaq uğurlu strategiyalardan sayıla bilər. Bu yolla onlar praktiki təcrübə qazanır və liderlik inamını inkişaf etdirirlər. Mən həmişə təşkilatlar daxilində liderlik istehsalının qurulmasının tərəfdarı olmuşam, çünki bu, təkcə gələcək liderlərin yaranmasını təmin etmir, həmçinin, təşkilati davamlılığın və möhkəmliyin təminatına çevrilir.
– Bu gün sürətlə inkişaf edən biznes mühitində liderlər hansı problemlərlə üzləşirlər?
– Liderlərin bu gün üzləşdiyi ən böyük problemlərdən biri qeyri-müəyyənlikləri idarə etməkdir – istər iqtisadi dalğalanmalar, istər texnoloji irəliləyişlər, istərsə də dəyişən istehlakçı davranışları. Bu çətinliklərin öhdəsindən gəlmək üçün liderlər qabaqcıl düşünməli və davamlı öyrənmə və çeviklik mədəniyyətini mənimsəməlidirlər. Onlar yeniliklərə və dəyişikliyə açıq qalaraq məlumatlara əsaslanan qərarlar qəbul etməyi bacarmalıdır. Xarici mühitin necə dəyişməsindən asılı olmayaraq, dəyişən şərtlərə tez uyğunlaşa bilən komandalar qurmaq çox vacibdir.
– Təşkilat daxilində innovasiyaların təşviqində liderlik hansı rol oynayır?
– Liderlik yaradıcılığın təşviq edildiyi və uğursuzluq və səhvlərin öyrənmə fürsəti kimi göründüyü bir mühit yaratmaqla innovasiyaya açıq olduğu mesajını verir. İnnovasiya mədəniyyətini inkişaf etdirən liderlər müəyyənləşdirdikləri riskləri götürməkdən çəkinmirlər və komandalarını çərçivədən kənar düşünməyə təşviq edirlər. Təcrübəmdən çıxaraq deyə bilərəm ki, müxtəlif komandaların fayda gətirməsinə şərait yaradan və işçilərin tez-tez təcrübələr etməsini təşviq edən liderlər üçün yeniliklər və innovasiyalar təbii bir haldır.
